跟华为挂钩的股票叫什么，本人刚拿到成都华为offer说是无线产品线但是要先去深圳报到培训

来源：整理时间：2023-07-08 05:44:56 编辑：双城财经手机版

本文目录一览

1，本人刚拿到成都华为offer说是无线产品线但是要先去深圳报到培训
2，华为相关股票有哪些
3，开通超级QQ那么用手机挂QQ花钱么
4，华为股票龙头股有哪些
5，国联证券需要去营业部更改手机号码么
6，华为概念股主要有哪些
7，我手机黄金3级为什么突然变成2级了
8，如何解决参加强制分布排序时的公平性问题
9，如何建立有效的员工淘汰机制
10，薪酬设计需要考虑哪些方面

1，本人刚拿到成都华为offer说是无线产品线但是要先去深圳报到培训

是真的，新员工都要去华为大学培训，要穿正装，摄像头那是很早的事了，

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2，华为相关股票有哪些

1、华为相关股票有华工科技(000988)，新海宜(002089)，常山北明(000158)等。2、华工科技(000988)：公司是国家高新技术企业，重点公司之一，拥有很多高级的技术，现在公司从事的是激光器以及激光加工等方面。3、新海宜(002089)：公司在1997年成立，2006年在深交所上市，目前的专业有很多的方面，包括了新能源汽车、锂电池以及LED芯片等产业。4、常山北明(000158)：据了解，常山北明原为集生产、科研、贸易为一体的大型纺织上市公司，2015年7月完成对北明软件的并购重组。更多关于华为相关股票有哪些，进入：https://www.abcgonglue.com/ask/56bb9c1616100894.html?zd查看更多内容

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3，开通超级QQ那么用手机挂QQ花钱么

超级QQ: 开通此业务,挂q升级.全新超级QQ共有24项功能特权（不断增加），同时功能特权使用与等级挂钩，等级越高，特权越多！ ? QQ等级加速（等级不同，速度不同）new! ? 好友上线通知 new! ? 股市短信通 new! ? 看好友在线状态，含隐身（2级特权）new! ? 用QQ给好友手机发短信（3级特权）new! ? QQmail来信提醒（3级特权）new! ? QQ密码修改提醒（3级特权）new! ? Q币消费提醒（3级特权）new! ? 好友回复Qzone日志提醒（3级特权）new! ? 彩信贺卡（3级特权）new! ? 彩信日志（3级特权）new! ? 移动在线 ? 修改QQ个人资料 ? 查找QQ在线好友 ? 天气预报 ? 音乐赠送 ? 手机新闻 ? 情感测试 ? 短信笑话 ? 手机游戏 ? 手机秀 ? 超级口水王手机QQ:是用手机上网挂的QQ. 上网必然会产生流量费.而流量费是根据时段的不哃而不哃的.. 比如,夜晚,凌晨,流量费就少一些,而白天用手机上网,流量费就很贵. 所以,楼上说 "一分钟流量三分钱" 也不全对. 不过, 包月可能确实要划算一些.

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4，华为股票龙头股有哪些

华为板块龙头股票有：一、凯盛科技：华为龙头股。2018年年报披露，光电显示板块，子公司深圳国显在平板市场总体需求萎缩的大形势下，收缩产品线，苦练内功，降本增效；在维护亚马逊、三星、联想等大客户的同时，成功进入华为手机供应链。二、北汽蓝谷：华为龙头股。子公司北汽新能源与华为于2019年1月28日在北京签署了《全面业务合作协议》。双方依托各自优势，联合“开发面向下一代智能网联电动汽车技术”。三、小康股份：华为龙头股。公司与华为全面合作，主要合作在工业互联网、ICT基础设施、新能源汽车智能化、网联化等领域。四、立讯精密：华为龙头股。手机连接器。收购切入华为供应链，通信业务启航。深圳科尔通主要服务于华为、爱默生网络能源等客户，主营产品为通信连接器及线缆。【拓展资料】华为HMS概念龙头股:一、南兴股份：从近三年净利润复合增长来看，近三年净利润复合增长为26.14%，最高为2020年的2.603亿元。子公司唯一网络是华为云IDC资源供应商，或受益于华为HMS服务规模持续提升。二、国华网安：从近三年净利润复合增长来看，最高为2020年的6462万元。三、远光软件：从近三年净利润复合增长来看，近三年净利润复合增长为16.2%，最高为2020年的2.629亿元。公司与华为的合作包括将国产化软件运行在国产化硬件上的国产化改造，提供“电力行业集团资源管理系统全栈安全可靠解决方案”、联合推出智慧财务解决方案，公司将积极支持华为的HMS生态建设。四、卫宁健康：从近三年净利润复合增长来看，近三年净利润复合增长为27.25%，最高为2020年的4.911亿元。

5，国联证券需要去营业部更改手机号码么

我就是国联证券重庆营业部的员工，从重庆营业部开业就一直在这。总体来说来重庆营业部上班压力是不大的，相对于证券行业其他证券公司，国联证券的业绩考核压力是最小的。国联证券各个地方营业部都是严格执行总部的薪酬管理制度与业绩考核制度。工资发放与业绩考核都是由总部统一管理，各地方营业部可以变动的地方不多。工资=基本工资+绩效+业绩提成+午餐补贴+管理津贴+五险一金+年终奖+其他补贴。其中基本工资和绩效是和个人的级别挂钩。营销条线员工的从实习客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、首席客户经理按照不同级别定薪。当然如果你够优秀也可以往管理方向发展，高级客户经理以上级别可晋升为区域经理、高级区域经理、资深区域经理、市场总监。如果你对投资理财非常感兴趣也可以往理财方向发展本科以上学历考过投资分析就可从投资顾问、高级投资顾问、资深投资顾问、理财经理方向晋升。国联证券重庆营业部于2010年6月开业，地址在重庆市江北区五里店。国联证券的考核压力在全行业来说都算是非常低的，总的来说就是你名下的客户产生的净佣金只要能大于公司给你发的工资就基本上可以存活下来。最关键的是重庆营业部的领导层很重视人才，关键时候都会帮助你度过考核。2012年重庆营业部在李总的带领下客户资产和客户交易佣金都产生了质的飞跃，因此得到总部的积极肯定。但证券行业是个竞争非常激烈的行业，某些离职员工或者证券同行会因为嫉妒而在网络上对我营业部和营业部领导进行污蔑和人生攻击，对此我也可以理解。但这并不会影响我们重庆营业部在重庆市场继续开疆辟土，我们会一如既往的走下去，越走越好。目前我营业部的上班时间是早上8点半到下午4点半，迟到和早退一次扣款50元，由总部扣取直接在工资里边扣除。地方营业部所有员工工资均有总部直接发放，各种福利待遇也由员工签字领取，所以不存在领导层截取员工福利的问题。我们营业部有专业的投顾理财团队，营业部所有客户都由客服部服务，让前线的客户经理无后顾之忧。欢迎有证券从业资格证的有志之士来国联证券重庆营业部一起奋斗！

证券业务变更手机都要去营业部才能办理的

6，华为概念股主要有哪些

华为概念股主要有大富科技、华星创业、盛路通信、华工科技、光迅科技等。1、大富科技深圳市大富科技股份有限公司：公司是国内领先的移动通信基站射频器件、射频结构件的研发、生产与服务提供商。公司在射频器件产品市场占有率位居前列，与全球领先的通信主设备商建立起了稳定的合作关系，主要客户包括华为、爱立信、阿朗等。2、华星创业前身华星有限成立于2003年6月5日，注册资本50万元。2008年7月17日，经股东会批准，华星有限以截至2008年5月31日经审计的净资产4,431.46万元折合成股份有限公司3,000万股，整体变更为华星创业。3、盛路通信是一家专门从事各类通信天线、微波器件设备研发和生产的民营高科技企业，也是目前国内规模最大、技术最先进的通信设备制造商之一，国内领先的天线、射频设备及器件的生产基地，产品主要为天线、射频有源设备、射频无源器件等1500多个品种。 4、华工科技成立于1999年7月28日，2000年在深圳证券交易所上市，是华中地区第一家由高校产业重组上市的高科技公司，股票代码000988，公司注册资本8.91亿元。5、光迅科技是武汉邮电科学研究院控股的高新技术企业。公司成立于2001年元月，总部位于武汉-中国光谷，注册资本11000万元人民币。光迅公司主营业务为光纤器件，微光学器件，光波导器件等光纤通信无源器件以及光纤放大器、光通信仪表和集成光电子的研究、开发、生产、经营和技术服务。公司2009年在深交所中小板上市，股票编号002281，简称光迅科技。参考资料来源：百度百科-深圳市大富科技股份有限公司参考资料来源：百度百科-盛路通信参考资料来源：百度百科-华星创业

7，我手机黄金3级为什么突然变成2级了

手机有停过交费用之类的吗？如果自己操作无误的话，那应该是腾讯系统的事了，建议去问下KF

应该是你的手机停止了超级QQ

是你关闭了超级QQ了吧？不然就是系统错误

，应该是网络问题吧，

停机了呗

新超级QQ等级体系名称：黄金体系黄金体系目前包含6个阶段，分别用户黄金1级到黄金6级表示，等级越高，特权越多。具体成长阶段取决于超级QQ用户的“使用值”，对应关系如下：超级QQ黄金等级使用值黄金1级 0 黄金2级 90 黄金3级 270 黄金4级 540 黄金5级 900 黄金6级 1350 备注： 1、使用值即超级QQ用户只要保持服务的开通状态1天就能够获得使用值1个。 2、该使用值仅积累在超级QQ黄金体系上，与QQ等级没有任何关系。全新超级QQ共有24项功能特权（不断增加），同时功能特权使用与等级挂钩，等级越高，特权越多！ ? QQ等级加速（等级不同，速度不同）new! ? 好友上线通知 new! ? 股市短信通 new! ? 看好友在线状态，含隐身（2级特权）new! ? 用QQ给好友手机发短信（3级特权）new! ? QQmail来信提醒（3级特权）new! ? QQ密码修改提醒（3级特权）new! ? Q币消费提醒（3级特权）new! ? 好友回复Qzone日志提醒（3级特权）new! ? 彩信贺卡（3级特权）new! ? 彩信日志（3级特权）new! ? 移动在线 ? 修改QQ个人资料 ? 查找QQ在线好友 ? 天气预报 ? 音乐赠送 ? 手机新闻 ? 情感测试 ? 短信笑话 ? 手机游戏 ? 手机秀 ? 超级口水王旧超级QQ等级体系名称：超级QQ等级超级QQ用户用手机成功发送短信，使用超级QQ任意功能的当天就记为一个使用天，一天内无论发送多少条，都只记一个使用天。具体对应关系见下表：级别等级需要累积使用天数达到等级奖励的使用天一级 20天 6天二级 80天 10天三级 140天 12天四级 200天 14天五级 260天 16天六级 320天 18天七级 380天 20天八级 440天 22天九级 500天 24天十级 560天 26天备注： 1、使用天即超级QQ用户用手机成功发送短信，使用超级QQ任意功能的当天就记为一个使用天，一天内无论发送多少条，都只记一个使用天。 2、该使用天仅积累和赠送在超级QQ超级等级上，与QQ等级没有任何关系。旧超级QQ共11项功能，除去2级以上用户拥有手机秀特权外，功能使用与等级没有关系。 ? 移动在线 ? 修改QQ个人资料 ? 查找QQ在线好友 ? 天气预报 ? 音乐赠送 ? 手机新闻 ? 情感测试 ? 短信笑话 ? 手机游戏 ? 手机秀 ? 超级口水王现在QQ正在升级中，所以难免有系统错误，这个问题可以申诉解决！

8，如何解决参加强制分布排序时的公平性问题

人数较少的部门采用“联合考核”。但是在考核之前由各个部门的直管领导先在自己部门中选出一个“优秀”及“末位”，最终的“优秀”及“末位”直接从各个部门的人选中评比。还有一种叠加的方法可以参考，若部门人数当期考核按比例不足一个“优秀”，可以两个周期评出一个“优秀”，“末位”亦然。严格来讲，强制分布不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，如果每个管理者都能够公正公平合理的评价下属的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差，此时就需要采用强制分布。在应用时，为了发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响，可参考如下建议：一、使用条件要成熟1、文化基础“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔，只有企业一把手真正的拿绩效管理当回事了，公司里才可能建立绩效文化。2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。二、使用时机要把控好曾经依靠员工排序的微软也与13年11月宣布放弃员工排序了，各种使用强制分布失败的案例也是随处可见。很明显，强制分布是一把双刃剑，绩效管理中引入强制分布貌似很简单，但是引入的时机不一样，后果就不一样。用好了，企业可以创造辉煌，用不好，只能把企业推向“下坡路”。因此究竟在何时可以引进绩效管理，企业需要仔细斟酌：1.绩效管理实施初期，考核人对绩效体系的运用还不够熟练：这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。2.管理者不够强势，无法对下属进行有效掌控及指导：绩效考核要求管理者对下属作出正确客观的评价，但是当考核人不够强势或缺乏掌控时，对下属的考核就会出现放水、评价失真、过于保护的状况。3.打分主体分散，评价标准难以统一：不同考核人的个性不同，有的严谨，有的宽松，考核标准缺乏公司层面上的统一，这就很容易导致各个部门之间的绩效考核各个等级标准出现偏差。在这几种情况下，如果不进行考核等级的强制分布，就容易出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，绩效管理彻底流于形式。三、方法要吃透在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。无论对哪种管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上文提到的几个常见问题，可参考如下建议：1、解决公平性的问题人数较少的部门采用“联合考核”。但是在考核之前由各个部门的直管领导先在自己部门中选出一个“优秀”及“末位”，最终的“优秀”及“末位”直接从各个部门的人选中评比。还有一种叠加的方法可以参考，若部门人数当期考核按比例不足一个“优秀”，可以两个周期评出一个“优秀”，“末位”亦然。2、让绝对“强制法”“柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。推荐如下两种办法：一种是整体领先法。根据部门的考核等级，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，允许优秀部门对各级别的人员有几个百分点的调整，部门根据自己情况来调整。另一种方法是模糊部分等级限制，比如将考核等级分为5级，企业严卡优秀比例，鉴于末位人员难以评价，可以将末位与次末位的比例进行合并，部门可以自由选择给员工评末位或次末位。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的末位负面效果，但可以达到提醒员工改进绩效的目的，能达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等企业和人员招聘培养难度大的公司而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。四、淡化考核结果的应用就目前形势看来，华为、龙湖等人力资源做的比较好的企业绩效只考核业绩，能力使用任职资格进行考评，而对绩效结果只应用于当期的绩效工资或股票激励，晋升、培训主要以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理。五、明确强制分布的目的强制分布的目的、末位人员应该处理，如上文所探讨，强制分布是团队之间的比较，强制分布出来的末位并不一定意味着员工不胜任工作。因此企业一定要把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来，要培养一种文化，员工考核为“不合格了”，第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距，下个周期需要更加努力去赶超他人。一定要将员工的关注点转移积极提升未来绩效上。

你好！其实不用那么复杂的，企业追求的是利润，不论你职位等级再怎么相通，对企业的财务贡献是不同的，通过财务算法划分出每个部门或者职位的财务贡献，利用财务贡献做一个考评熵就可以了。还有部门追求的是部门利益的最大化，不是个人利益最大化，应该将业绩和行政性考评综合的来看，只是两个的比例在最后的结果中占的比例不同罢了仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

各负其责，按照每个人的分工不同所以考核标准也不能一样，只要合乎自己的工作标准我想就是合格的！

9，如何建立有效的员工淘汰机制

1 问题的提出员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。2 建立有效员工淘汰机制的前提条件企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：2.1 具有吸引力的薪酬福利体系建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。2.2 有效的绩效管理体系绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。2.3 健全的人才测评系统企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。3 员工淘汰机制的建立3.1 员工试用期阶段的淘汰新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。3.2 在职员工的淘汰企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.

10，薪酬设计需要考虑哪些方面

需要考虑的因素为：一、战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。二、文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链;基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任;围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入;项目驱动;权利取决于对资源的控制;跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴;以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献;以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。三、市场竞争因素前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。四、价值因素价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位因素，知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小，在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础;知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础;绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基础。

可以用绩效考核，最近我也正在研究怎么给员工定工资。可以在网上查下这方面的资料。

基本绩效奖金补贴

行业平均薪资水平、职级之间的差距、激励机制设计等

基本工资+提成制度其它的像奖金、福利待遇（住房公积金和保险）视公司规模大小和效益好坏而定，所谓一金要到住房公积金管理中心办理，保险也一样，闲麻烦的话可以找中介办理，相类似于会计事务所那种的。基本工资首先要参考同行业同领域的平均工资，由于就业的双向选择性所以还要考虑应聘者的当时的个人特定能力，适当的比平均基本工资高或低；提成也得看公司是做什么的，不同行业都有不同的提成比例，是个学问，可以通过相关网址或熟悉内情的人咨询，要更详细一些的话，可以花点钱找一些知识型咨询公司咨询，现在这样的公司很多。还要提一点-------光有激励机制不够还要有惩罚制度，恩威并重嘛! 为了方便员工工作考核，你要给员工做一个工作内容表，随着业务发展或减少适当调整，时时了解员工工作轻重。

1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%；而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。 2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。 3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。 4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁 5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大; 中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展 6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。 7、注意薪资计算准确，发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。 8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，工资是最关键的一个手段。具体问题解析建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。在这，为HR整理了在薪资结构设计时常遇到的20个问题以及解决方法！绝对实用 1、公司的薪资结构可以有哪些是工资条中显示? 基本工资+职务工资+各类岗位补贴+加班费+保密工资+提成+奖金等，都可以显示 2、如何设计薪资结构，怎么建立宽带薪资? 大致可以分为以下几个步骤：(1成立薪酬委员会;(2工作分析;3)位价值评估;(4岗位分层级(5选取标杆岗位并计算薪酬等级(6设定年薪和月薪(7设置月薪五级工资制(8)置固定工资、绩效工资 3、如何通过薪资激励调动业务人员积极性? 企业的提成法有很多种，可根据公司不同的运营状况选择提成办法，首次提成法、菲尔德1、菲尔德2薪酬法都可以作为参考，切记，选择前一定要先了解清楚公司的状况，不能盲目设置和实施! 4、工人的绩效应当占整体工资的百分之多少? 工人的绩效工资分两种，一种是工时制，一种计件制，工时制的绩效工资设置在20—30%比较合理，计件制类似营销的岗位，绩效工资的比例可以超过60%以上 5、工资间宽应该设多少比较合理? 在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位采用5级工资制，等级与等级之间幅度一般在10%—15%之间，12%为中间水平。 6、绩效工资是归纳在工资里还是作为工资外的一部分? 一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬成本的增加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部分，然后额外增加一定的比例共同作为绩效工资，员工考核得到60分，至少可以保证原来的工资不会少，超出60分以上，就可以拿到额外的增加的部分工资! 7、宽带薪资怎么在一个注重资历的传统企业中有效施行? 1}、做好详细的工作分析; 2}、做好岗位价值评估(可以明确贡献值) 3}、明确职位晋级和晋升标准、定期考核，用事实说话。 8、在公司和员工之间怎样才能找到薪酬的平衡点呢? 要么给钱，要么给爱……钱少的多关怀，钱多的时候也可适量关怀薪酬是两个部分，薪=薪水，酬=爱 9、老员工抱怨薪资比不上新进员工怎么办? 建议如下：1.健全公司的薪酬体系;2、明确岗位晋级的标准，制定好考核指标，定期考核;3、每一个匹配的薪酬和职位晋升等级挂钩;4、新入职员工不能采用谈判薪酬，要按照薪酬体系来执行 10、销售人员的薪资比例如何设计比较好? 40%左右的固定薪资+70%的绩效工资然后加额外的奖金和提成 11、服装工厂绩效比例在薪酬里要怎么设置比较好呢? 按照营销类、职能类、技术类来划分，比例分别为60%左右，40%左右，20%左右，另可结合公司的实际情况设置! 12、薪酬设计上要注意哪些误区呢? 1、同岗同酬：位也要有级别区分，级别不宜过多;2、薪酬无上限：完成任务的同时避免纯粹按比例考核，上有封顶可避免成本过大;3、无止损线：纯粹的按任务完成率来考核是不行的，要有保底线。 13、如何通过薪酬杠杆激发员工的积极性? 薪酬的核心在于薪酬设计要和员工的期望值匹配，员工努力一下，就能得到自己想要的，而且公司要明确告知和薪酬等级匹配的晋升标准。 14、做薪资调查的时候效果并不好，怎么办? 薪资调查结果不存在好与不好，调查结果只是作为参考依据，让企业知道当前的企业薪酬水平与调查结果的差距，实际薪酬等级设计师要结合企业运营状况。 15、对业型公司来说，加薪的幅度以及频率该如何控制? 创业型的薪酬表一般情况是选择行业中小薪酬水平的，调薪的是难免的，幅度可以稍微小一点(相比同行)，多一些精神鼓励和刺激，甚至股权、期权激励均可。 16、每年员工的涨薪幅度中、高、低的比例大概是多少? 薪酬涨幅通常情况至少不能低于7%，因为每年物价上涨大概的5%左右，一般10%是比较合理的，超过12—15%以上，都是比较具有吸引力的 17、如何将职位评估结果跟薪酬很好的结合呢? 职位评估是做好薪酬设计的一个步骤，换句话说，如果职位评估不准确，那整个薪酬体系就没有意义，并且不能执行;建议采用点值法，从组织影响、任职资格、管理职能、职责范围、问题解决、环境条件等方面进行评估。 18、在做年度人工成本预算时有哪些是重点要素? 1、结合公司年度战略规划做预算 2、薪酬调查数据 3、企业当前薪酬数据及浮动数据 19、薪酬设计上要注意哪些? 这里有个薪酬设计十大误区1、销售递增提成制;2、同级同薪制;3、经理只发团队奖金制;4、目标设定限制提成制;5、固定工资转绩效工资制;6、完全固定薪资制;7、无限工龄制;8、大包制(部门负责人全权负责);9、老板限薪强压制;10、个体另给红包制;11、年底红包法 20、未来薪酬设计有没明确的发展方向? 公司可以成立薪酬委员，商量对策!管理人员、财务人员、员工代表、HR